明昊设计

Hello, world!

城市化是商业发展的前提

      “商业地产”与“城市”相提并论至少可以找到构词上的理由:“商业”可以 简化为“市”,地产可以具象为“城”,仅仅从词语结构上看,商业地产就是城市的一个全息投影。众所周知,没有工业化就没有城市化,而没有城市的发展也就无从谈起商业的变革。
      按照西方商业业态的发展规律与人均GDP的关系,当一个国家和地区的GDP在1100美元以下,城市化水平在25%以下时,商业处于与农业经济相匹配的原始 状态;当人均GDP从1100美元到2 000美元,城市化在45%以下时,商业形态出 现第一次升级,百货商场、商业街、批发市场等传统商业取代了农业时代的庙会、地摊、集贸市场,商品为工业化下的城市生活提供基本保障;当人均GDP从2000 美元到4400美元时,为适应城市的发展,商业形态开始出现质的飞跃,多样化、规模化的现代商业应运而生,如大型购物中心、超市、专卖店、精品店等;当人均GDP在4400美元以上,城市化水平在70%以上时,超越商业范畴的广义商业如 SHOPPINGMALL、旅游地产、商务地产、物流地产等综合商业开始涌现,这些商业成为推动城市发展和区域进步的新动力。
      可以看到,虽然中国在2003年的时候人均GDP突破1000美元,但一些发达地区的指标已超过4400美元,从商业热点城市的分布看,目前出现的商业浪潮基本符合现代商业的发展规律,但如果简单地拿西方的发展规律来比照中国的现实,就难免犯刻舟求剑的错误。如果说在前工业城市时代,商业提供给城市居民的不过是满足基本生活需要的简易零星商业,在工业城市时代,满足生活便利的规模型商业出现,那么到了后工业城市时代,当第三产业逐渐成为城市的主推动力时,满足城市功能、发挥产业交流作用的商务会展综合型商业也将诞生,而这最后一个阶段所催生出来的商业形态早已超越了一般意义上的商业地产范畴,其本身所具备的城市功能也远远超过了商业功能。这也是城市引擎型商业地产与其他商业地产的本质区别所在,也是它之所以有极大的号召力和想像空间之所在。

地产渠道差异化策略

1)我国房地产市场传统营销渠道策略。
      我国房地产市场的营销渠道建设起步较晚,从我国房地产市场的特点及发展轨 迹来看,目前我国的房地产营销渠道策略主要有以下三种,即房地产企业直销策略、委托代理策略和网络营销策略。
2)房地产市场营销渠道策略创新。
      伴随着房地产行业的发展,市场竞争达到白热化的程度,房地产营销渠道发展 趋向多元化,多种利益体同时介人地产,在保持既有的模式下,一些新的渠道开始出现,我国的房地产营销渠道也呈现出全方位、多样化的局面。
①连锁营销渠道。
      连锁式营销渠道是近年来出现在深圳、上海等地的新的房地产营销模式。这种 模式实际是实力雄厚的代理商提供专业化系统服务的新形式。目前,一个省会级城市房地产市场每年的接纳楼盘量是200个左右,而且大多数开发商采用直销渠道,掌握了70%以上的市场份额,剩下约30%的份额由区域内的三四百家代理商竞争,竞争的结果一般是由少数几个发展相对成熟的代理机构占有。因此,几年无盘可做的小代理商的生存空间会越来越狭小,面临的结局只能是被无情地踢出市场。
      房地产代理市场的发展趋势是规模化、专业化,因此有实力的代理商在兼并小机构的同时,也引进了麦当劳式的连锁经营方式,以其规模化经营、低成本运作、专业化服务改进经营模式,拓展服务范围,形成强大的市场竞争力,是市场的一支生力军。而连锁经营专业系统的服务给客户带来的安全感和便捷感,也是其他房地产营销渠道无法比拟的。
②“全程代理”式营销渠道。
     “全程代理”是指代理商介人房地产项目开发经营的全过程,即从项目可行性 研究开始,提供市场调査、项目定位、提出建筑规划及设计要求、物业管理及经营规划、销售策划、推广执行策划、全面推广销售等一条龙服务。
由于有精于市场营销的代理机构参与房地产项目的每一个环节中,使各项定位 落到实处,准确地瞄准市场变化的节奏,带有较大超前性,不仅能提高发展商的开发水平,而且能帮助发展商降低营销风险,提高获利水平。而且,“全程代理”有助于使项目的开发更贴近目标市场,这对长期以来房地产市场一直存在的盲目开发、恶性竞争状况的扭转将会起到一定的积极作用。

地产项目品牌差异化

      项目品牌层面的差异化是指围绕项目定位在装潢陈设、商品结构、楼面音乐或橱窗表现等方面与竞争对手形成全方位的差异化。台湾中兴百货以“中国创意文化”为定位,通过系列运营活动配称,以唯一的台湾省本土百货公司和日系百货公司区隔,在惨烈的市场竞争中一度脱颖而出。1988年11月,日系太平洋崇光百货公司进人台湾,中兴百货以全面改装来因应,包括CIS、商品结构,甚至行销定位,并重新将定位调整为“中国创意文化”,围绕定位进行了系列化的品牌形象差异化塑造。
①第一阶段:差异性营销。
>核心诉求内容
      百货公司再也不代表旧有的意义,它再也不只是购物场所,而将全面地介人您的生活情境。
>内容概要
      中兴百货为自己戴上了几顶金色的光环,“生活美学顾问、国际创意情报媒介、文化活动推动者”等等,希望借此给消费者一个方向:中兴百货是本土的、权威的、有品位的。并第一次把矛头指向国际流行与日系潮流,极力倡导“中国创意文化”。
②第二阶段:消费者培育。
>核心诉求内容
      崇拜物质的消费有了可以立足的根基,所有的说辞都被伪装成合理的需求,消费文化成为流行。
>内容概要
      随着中兴百货的发展,中兴百货以“中国创意文化”为企业使命的诉求,在20世纪90年代中期之后又成为一种包袱。民族美学的诉求虽然还可以唤起消费者心里潜在的民族情结,但是台湾经济已经发展到新的阶段,眼花缭乱的物质欲求的膨胀,个性主张成为时尚,个人对精神价值与人文关怀巳经不再有特别的情感触动,所以这一时期中兴百货品牌策略的诉求也转到了以消费者为主体。
      这一时期,中兴百货的品牌诉求更应该说是一种消费者培育过程,中兴百货通过各种诉求把消费者内心的购物欲望培养成为一种习惯,一种喜好,一种生活方式,从这个角度说,它是对整个百货业都形成了良好的效应,使百货公司这个商业空间概念成为台北一类人的消费情境典范。自然,中兴百货是这其中最大的受益者,成为台北性价比最高的百货公司。
      从单纯的形象推广到消费者培育,中兴百货跨越出了品牌经营的步伐,更走在了品牌经营的前列。它的品牌差异化策略,真正地影响了目标消费者的生活态度和价值取向,影响了消费者的意识形态,它所提倡的生活态度与价值取向与目标消费者在意识形态领域取得默契,可以说是百货业历史上的一次巅峰,而台湾百货,在某种意义上说,正是在中兴百货的引领下,实现了台湾百货的辉煌。

高利润的商业地产

      近几年,房地产业的髙利润率吸引巨量资本和企业进入,不光是民间资本,更 有很多上市公司加入到房地产“淘金”之旅。早在2002年,便有武昌鱼、浦东不锈、青旅控股、先锋股份、威远生化、北方国际、新疆天宏、大连渤海、银基发展等上市公司涉足房地产。比如与房地产业八杆子打不着的服装业中,雅戈尔的地产业务做得是有声有色,2004年资金回笼就已达10亿元。近期风头甚健是海尔,特意把卢裡从上实地产挖了过去,决意在房地产业大干一场。
      专家分析,鉴于受财政及金融政策的影响导致地产业前景不明朗,房地产企业 是采取“适度多元化”的经营策略来分散投资和释放风险。浙江一位房地产发展商表示:房地产业的运营与金融业有很大的相似之处,关键是寻找能增值的资产和项目;如果有回报率更高且公司可以驾驭的生意,同时又不影响公司的主业,那么我们会考虑介入。
      在上海,已有20多家房地产企业进入了石油行业,其中,绿地集团制订了完整的战略计划,能源成为绿地的四大业务之一,并成立了专门的能源集团,在地产、金融领域成功经营的中国泛海控股集团也已悄然投资能源领域。曾创下国内土地储备之最的碧桂园,通过旗下的顺德创源投资有限公司,也在内蒙古投资30亿元建设“煤制油”项目。
      业内专家指出,目前,房地产行业面临调整风险,土地、房价均已处于高位,因此,房地产企业的扩张趋于谨慎;一些小型房地产企业通过转让、并购等方式退出了地产行业;而一些资金较为充裕且拥有相关资源的地产商则通过多元化经营,“把鸡蛋放在不同的篮子里”,扩大新的利润增长点,分散主业风险。
对于房地产主业与资源类辅业的关系,很多地产商的解读比较一致。他们认为,公司会集中精力于房地产主业,其他的股权投资和资源类投资则根据自身发展情况适度进行;而保持适度规模的辅业投资,不会影响地产主业,同时还能提高公司的资本运营效率。

评估筛选各类地产业务

(1)业务优先等级划分
      1)第一类业务:行业吸引力很大,而且企业拥有相当资产和技能等竞争优势, 为战略核心业务;
      2)第二类业务:市场具有一定吸引力,企业具有近期盈利能力,但面临进一步发展挑战,为战略培育业务;
      3)第三类业务:市场吸引力弱,企业竞争力强,长期投资回报价值小,为战略辅助业务;
      4)第四类业务,基本无市场吸引力,企业竞争力差,投资收益非常有限,为择机退出或有选择发展。
(2)筛选与评估业务组合
      目前部分房地产开发商涉足住宅、商业、矿产、能源、高速路、制约等多个业 务领域,但很少有业务真正实现髙于资本成本的价值回报,不良的财务业绩,很容易使公司陷人财务困境。就目前国内房地产的业务组合而言,主要有以下几种形式:
      1)单一的房地产业务,依靠不同的产品组合做强,例如,恒基兆业的房地产专攻;
      2)利用产业的多元化来减小行业的经济周期的波动的风险,稳定资金,如中 粮集团;
      3)利用国际化来躲避宏观环境对企业的影响。例如,长江实业做南澳的电力配电商;
      4)不断地进行业务的兼并重组来吸收资源扩大规模,减小风险,如中房集团,对业务组合进行分析重组,确定其新的核心业务并制定出相应的产业政策成为
制订企业发展战略的必然举措。要提髙财务业绩,获取业务快速增长,必须做到筛选与评估业务组合。筛选与评估业务组合通常需要分两步走。
1)第一步:分析行业是否有吸引力。
①市场有显著潜力。
>市场规模 >增长潜力
②获取回报的能力较高。
>行业结构
>进入壁垒>盈利能力
如果不是的话,划为第三类业务。
2)第二步:是否能成为业内领先的公司?
①有形资产质量优良。
>市场份额
>收入/利润增长
>现金流
>投资资本回报
②可以相对较容易地获得控股和管理权。
>目前持有相当的股权或管理权
>获取经营控制力的可能性/成本
>外部条件的影响
③无形资产价值较高。
>人员素质
>专有技能
>品牌形象
>关系建立
      能够控制的优良资产划分为第一类业务,作为核心业务,应加大投资,积极发 展并逐步取得管理权;无法控制的优良资产划分为第二类业务,这类业务应寻找转化成第一类业务的契机,否则属于投资类业务,着重于获取现金回报;无法控制的,不良资产,划分为第三、四类业务。

旅游景观的要素

       旅游对象,是指旅游目的地内吸引游客兴趣的事物,即旅游吸引物。旅游对象的种类繁多,自然界中的水域风光、动植物、遗址遗迹、风物、建筑等都可以理解为旅游对象。
       旅游环境感知,是指人对旅游环境综合的、整体的反映。游人通过感官感觉到大量的旅游环境信息,通过选择、整合等一系列心理过程,以自己的旅游需求、态度和过去的经验为理解依据,赋予旅游环境以意义,并从中获得愉悦。在游客游览的过程中,旅游对象以其属性对人的感官系统起作用,使游客体验游憩带来的愉悦,从而完成旅游活动。例如,眼睛除了能辨别光的明暗以外,还有很强的辨色能力。眼睛对色彩的知觉是不同的,视野区的边缘地带是色盲区,只能区分对比强烈的明暗而不能区分色彩,视水平线附近的辨色能力最强。色觉视野分为水平方向的色 觉视野和垂直方向的色觉视野。在正常光亮条件下对人眼的色觉视野的实验表明,人眼对白色的视野最大,对黄色、蓝色、红色的视野范围逐渐减小,而对绿色的视野最小。
      感知条件,是游人感知旅游景观资源的制约因素,旅游景观的物象特征吸引度与游人构成了一种特殊的因果关系,旅游景观要具备清晰、生动、突出等物象特征,才能吸引游客。同时,游客自身的年龄、教育程度、经历等也影响旅游者对旅游景观的感知。因此旅游景观设计要兼顾旅游资源条件和旅游者消费倾向,进行设计。

商业地产的良好居住氛围

1.内地异地营销推广。
      由于销售压力增大,不少地区的房地产开发商开始突破地域局限,实施异地营 销推广。这说明外地潜在的巨大购买力逐渐得到房地产开发商的重视,而开发商们通过拓宽异地销售渠道,又可以缩短项目销售时间,实现利润最大化。自去年以来不少北京的楼盘就从温州、宁波转战山西、沈阳外等地进行推广。据统计,目前京城楼盘有50%左右被外地人买走,说明外地购买力市场巨大。
2.境外营销渠道的拓展。
       由于目前国家对房地产行业宏观调控力度加大,面对疲软的国内市场,北京和 上海等地的房地产开发商们把目光投向国外,选择了项目境外营销。2005年仅北京就有多个房地产中髙端项目纷纷通过各种国际代理模式对项目进行境外直销,包括凤凰城、住邦2008、瀛海名居在内的10多个京城中高档楼盘都选择了境外营销渠道,以“奥运概念”来带动销售,获得了不错的市场反响。
3.关系营销渠道。
       关系营销渠道是以消费者为导向,强调通过企业与消费者的双向沟通,建立长久的、稳定的对应关系,在市场上树立企业和品牌的竞争优势。事实上,任何营销方式的目的都是为了更好、更大限度地争取消费者。服务是制胜的法宝,从某一角度而言,消费者买的不是产品,而是服务。不少楼盘在一期工程时营造了良好的居住氛围,并提供优质的服务,使业主在人住后感受到小区物业管理带来的优秀服务,在二期及后续楼盘的销售中就在很大程度上获益于业主推介或口碑相传。例如万科就通过“万客会”的人脉关系来推动项目销售。

商业地产的跨区域发展

1)缺乏有效的、跨区域的组织管控体系。
      缺乏有效的、跨区域的组织管控体系可能导致两个后果,要么是管得过死,脱 离了区域的实际情况,要么对跨区域业务失去控制。
2)缺乏足够的人才。
      由于受总部的支持度受到限制,跨区域发展需要有通晓业务并具有开拓能力的 人才,人才方面的缺乏会影响跨区域业务的发展
3)难以把握各区域市场消费习惯的差异。
      不同的区域市场顾客的消费能力和消费习惯不同,由于缺乏对当地市场的了解,可能造成产品定位及设计的不当。
4)缺乏区域公关关系资源。
      由于缺乏区域公共关系资源,从而难以获取优质土地或拿地成本高昂,因此, 进入一个市场必须作好长期发展的计划,由于先期投入高昂,一两个中等规模项目的运作难以获得理想回报。伴随着一线城市优质商用土地的资源的减少、市场份额的减少、竞争的激烈、 综合成本的增加等因素的制约,越来越多的商业地产开发商把眼光瞄向二、三线城市。

商业地产多元化设计

      一般意义上的多元化经营,多是指产品生产的多元化。多元化与产品差异是不 同的概念。所谓产品差异是指同一市场的细分化,但在本质上是同一产品。而多元化经营则是同一企业的产品进入了异质市场,是增加新产品的种类和进入新市场两者同时发生的。所以多元化经营是属于经营战略中的产品一市场战略范畴,而产品差异属于同一产品的细分化。同时,对企业的多元化经营战略的界定,必须是企业异质的主导产品低于企业产品销售总额的70%。
多元化经营的原因可以归纳如下:
      1)最大限度地利用市场机会,-获取最大利润。
      2)充分合理地利用企业资源能力,特别是企业品牌等无形资产延伸到其他行业,发挥企业能力优势,利用核心能力兼并相关企业。
     3)分散由于行业重大变化导致的企业经营风险,保证企业获得稳定收益。
     4)实现企业持续稳定的增长,摆脱某一种产品市场的有限性对企业发展的限制。
     5)增强企业的竞争实力,获取更多资源。
      共同效应即协同效应。除了分散经营的集团多元化以外,以一业为主的集团多 元化(即有明确的主营业务)、同心多元化、水平多元化、纵向多元化都有一个共同的核心问题,即经营过程的“整体效应”,或称“共同效应”。所谓共同效应是指经营过程的不同环节、不同阶段、不同方面共同利用同一资源(原材料、设备、技术、管理、市场、信息、人才)产生整体效应。包括:第一,生产技术方面的共同效应,即在原材料、零部件、设计与开发、机器与设备、工艺、工程技术人员的利用上具有整体性,从而能减少投资、节约开发和生产成本,提高技术、生产水平。第二,市场方面的共同效应,即在销售渠道、顾客、促销、产品销售方面的相互促进作用,老产品能为新产品引路走进市场,新产品又能为老产品开拓市场;老市场能为新市场提供示范,新产品又能为考产品扩大范围,从而能减少营销费用,增加销售额和市场占有率,有利于市场的开拓。第三,管理方面的共同效应,即在管理的内涵、风格、标准、方法、手段等方面比较一致,从而节约管理人员熟悉新产品、新业务、新市场、新技术、新信息的时间和精力,提髙管理效率。

商业地产服务差异化策略

      1)提供一站式服务。以建材家居零售业为例,在利润趋向透明的情况下,做 好售前、售中、售后服务,是其的生存之道。因此,以人为本,整合建材装饰业资源,做出自己的特色,显得十分重要。而盲目地“跟风”和“照搬照抄”,应当坚决的摒弃。比服务、比购物环境,是今后家居建材家居专业市场竞争的焦点。“先行赔付”、“三倍返还差价”等服务承诺必将成为业主的经营之道。
      2)提供“体验馆”式消费。“体验馆”式消费额,是商家开辟的个性化服务手段之一。目前多数家居建材卖场都在改做“体验馆”,家居、家装体验馆遍地开花,这些“家装馆”面积从1OOO ~ 20OOO平方米不等。“馆”的崛起对传统建材装饰卖场构成了强势冲击,如21世纪装饰城、好美家建材超市、东方长城家装广场相继关门歇业。 与此同时,家居建材体验馆处处安家落户,“ MY HOME”、世纪中心、科宝博洛、名家、楚格无一例外。每一个卖场里,都会设有美仑美奂卫浴产品样板间,以实景展示的方式模拟各种生活场景,让消费者体验身临其境的家居效果。最为关键的是,相关的专业设计师还会驻场提供设计服务,全程打造“整体卫浴解决方案”。
      在商业地产领域品牌差异化方面,主要有两大方面的差异化:公司品牌层面的差异化和项目层面的差异化,如万达集团、凯德置地侧重于公司品牌层面的建设;中粮大悦城、华润万象城侧重于项目品牌层面的建设。

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